Pepperminds in de Adformatie

KONINGEN VAN DE CONVERSIE

Traditionele netwerken verliezen aan invloed, ondertussen timmert een nieuwe generatie aan de weg.Deel 3: Pepperminds.
In de kantine van de Pepperminds-vestiging in Utrecht heerst de chaotische drukte van een studentenhuis. De rokerige ruimte staat vol jongeren. Sommigen zijn er om de laatste instructies te ontvangen voordat ze de straat op gaan, anderen komen langs voor een praatje en een blikje frisdrank. De sfeer is ongedwongen. Volgens algemeen directeur David de Kock is dat onderdeel van de bedrijfsstrategie.
‘Er bestaat veel weerstand tegen onze diensten. Wij voelen het daarom als onze plicht om het werk zo leuk mogelijk te maken. Bijvoorbeeld door een omgeving te creëren waar het leuk is om te werken.’Pepperminds doet aan conversie. Het bureau af cheert zich zelf als ‘de conversiespecialist van Nederland’ en verzorgt verkoopcampagnes voor onder ander goede doelen, uitgeverijen, omroepen en financiële dienstverleners. Het dienstenpakket bestaat uit door-to-door-, eventen streetsales, maar ook telemarketing en online. Er werken ruim negenhonderd mensen, verdeeld over negen locaties. Die zijn voor het merendeel gevestigd in studentensteden, want uit die bevolkingsgroep recruteert het fieldmarketingbureau zijn mensen.

Pepperminds ontstond tien jaar geleden toen oprichters Dorus van Zutphen en Bart van Nol (eerst onder de naam Full Contact) begonnen met een promotieactie voor Coca-Cola. Gaandeweg kwamen daar andere activiteiten bij een detachteringsclub (Pepperminds Salesdetachering), een evenementenbureau (Pepperminds Events), een online communicatiebureau (Sock Puppet Heroes) en een reclamebureau (Comsui) en ontstond er een heuse bureaugroep, de Pepperminds Marketing Groep. Vanuit de groep was zelfs een klein belang in de Bloemendaalse strandclub Rapa Nui, maar dat had met de overige activiteiten niets van doen.

Het idee was dat een crossmediale benadering een structuur vereist die verschillende specialismen verenigt. ‘Een mooi plan en had kunnen werken’, constateert De Kock. ‘Maar voor ons pakte het niet goed uit. De meerwaarde van de groepsvorm kwam niet tot uiting in de resultaten.’ Dat het als groep niet lukte, schrijft hij toe aan een gebrek aan samenhang. ‘In de praktijk neigden de bureaus net zo hard met elkaar te concurreren als met andere bureaus. De wil om samen te werken was niet erg groot. Door de veelheid aan specialismen was bovendien niet helder waar het bedrijf voor stond. We deden aan promotie, maar we deden ook wat aan merkbouwen. Uiteindelijk kun je ook niet in alles goed zijn.’ Doe waar je goed in bent en blijf daarbij, vat De Kock de bureaustrategie samen. Een inzicht dat hij zegt te ontlenen aan het lezen van het boek Good to Great’ van Jim Collins.

SLAGKRACHT
In september 2008 ging het roer om. Men besloot terug te keren naar de oorsprong conversie en de overige activiteiten af te stoten of te integreren. Het matig renderende Comsui werd opgeheven, terwijl evenementen en het online bureau opgingen in Pepperminds.
Het resultaat van deze veranderingen overtrof alle verwachtingen. In anderhalf jaar katapulteerde de omzet van 6,2 miljoen naar 10 miljoen euro. ‘En dat in crisistijd’, benadrukt De Kock, die anderhalf jaar geleden de dagelijkse leiding overnam. Natuurlijk heeft de crisis ook in hun voordeel gewerkt, veronderstelt , die gelijk met De Kock begon als commercieel directeur: ‘Budgetten krimpen, maar bedrijven willen nog steeds resultaat.’ Maar ook dan blijft het verbazingwekkend, vindt De Kock. ‘Als ik anderhalf jaar geleden een omzetdoelstelling van 10 miljoen euro had genoemd, was ik keihard uitgelachen.’

Voor het komende jaar gaan ze uit van een onverminderde omzetgroei. Er is geïnvesteerd in uitbreiding van de organisatie en er is nu ‘ruimte’ voor 18 miljoen euro. Daarmee is niet gezegd dat ze die omzet ook gaan halen. Dan moeten ze wel nog een paar klanten binnenhalen. Dat hoeven er ook weer niet zoveel te zijn want de omzet per klant ligt hoog, verklaart Van den Bemt. Gemiddeld ‘doet’ een klant een half tot 1 miljoen euro op jaarbasis. De gemiddelde omzet is hoog,omdat het over grote aantallen gaat. ‘Voor een opdrachtgever brengt een wervingsactie betrekkelijk weinig risico met zich mee, want de klant betaalt per aangebracht lid of abonnee. Belangrijkste vraag is: heb je de liquiditeiten? Zo ja, dan kun je een partij inhuren die consumenten één voor één kan aanspreken en daarna eventueel kan opbellen om ze in te schrijven. Capaciteit en slagkracht zijn bepalend voor hoeveel je kunt converteren en dat bepaalt weer de omzet.’
De stormachtige groei is mooi, maar brengt ook problemen mee. Hoe bewaak je bijvoorbeeld de bedrijfscultuur, met bijna duizend mensen, verspreid over negen locaties?

Een hulpmiddel hierbij zijn de vijf kernwaarden die het management heeft geformuleerd en die op kleurige kleurenkaarten in alle vestigingen zijn opgehangen en neergelegd. De kernwaarden (plezier, resultaat, professioneel, community, groei) vertegenwoordigen volgens De Kock de sociaal-culturele basis van het bedrijf. ‘Wij vragen sollicitanten niet alleen naar hun competenties; die kunnen we ze leren. Waar wij altijd benieuwd naar zijn, is: wat zijn je persoonlijke (kern)waarden? Omdat die bepalend zijn voor de vraag “pas je bij ons bedrijf”?’

SOCIALE HYGIËNE
Het is zeker geen vrijblijvend verhaal. Ze willen ook investeren in de kernwaarden. Zo gaan de 65 vaste medewerkers van Pepperminds dit jaar 20 procent minder werken, wel met de bedoeling dat ze de vrije dag dan besteden aan studie. Het voornemen staat haaks op de ambitieuze omzetdoelstellingen. ‘Maar anders kunnen we de enorme groei niet bijbenen’, verklaart De Kock. ‘Het zou niet goed zijn om alleen naar het financiële belang te kijken. Zie dit als sociale hygiëne: ontwikkel je je wel genoeg?’Uiteindelijk draait het om mensen. Er is veel (en steeds meer) weerstand tegen werving op straat. Om de motivatie op peil te houden, is plezier in het werk essentieel. Dat geldt voor de jongeren die werven op straat, maar ook voor de mensen in het callcenter. Techniek is een van de instrumenten die kunnen bijdragen om het plezier in het werk te verhogen, verklaart De Kock: ‘We doen bijvoorbeeld niet aan koud bellen. We gebruiken online om leads te generen voor het callcenter, zo is het leuker werken voor de jongens en meiden aan de telefoon.’

Hoewel telemarketing al drie jaar onderdeel is van Pepperminds, zijn ze er pas sinds kort echt tevreden over. Achteraf hebben ze het onderschat, erkent De Kock. ‘We dachten het in een half jaar wel onder de knie te hebben. Maar het heeft bloed zweet en tranen gekost.’ Van den Bemt: ‘Wij dachten wel even het verschil te maken met een andere benadering van het callcenterwerk. We gingen bijvoorbeeld staand bellen. En we gingen scriptloos bellen, want dat zou de spontaniteit ten goede komen. Staand bellen was leuk bedacht, maar het bleek geen succes. Scriptloos bellen doen we nog wel, zonder die ingestudeerde teksten.’

Van het Bel-me-niet register hebben ze volgens eigen zeggen geen last, vooral omdat ze sowieso niet aan koud bellen deden. Eerder hebben ze het idee dat ze profiteren van de nieuwe wetgeving, doordat grote opdrachtgevers budget verschuiven van telemarketing naar fieldmarketing. Dit werkt in het voordeel van straaten deurtot-deurwerving. Tegelijk stelt De Kock vast dat callcenters in problemen komen en de activiteiten verleggen. Ze sturen hun mensen de straat op onder het motto ‘ga maar aanbellen in plaats van opbellen’. Tot dusver zonder veel resultaat, weet De Kock. ‘Wat niet wil zeggen dat het ze niet gaat lukken. Ik verwacht wel dat op termijn een paar contactcenters de omslag maken.’

MULTICHANNEL
Pepperminds doet aan conversie op straat, online en via de telefoon. ‘En het liefst doen we alles geïntegreerd’, verklaart De Kock. ‘Het lukt niet altijd om in één keer een sale af te ronden. In dat geval kun je een contact prima opvolgen met e-mail of via de telefoon.’ ‘Het interessante is’, voegt Van den Bemt toe, ‘dat de multichannel-benadering die de oprichters voor ogen hadden, in de huidige situatie nu wel degelijk aanwezig is. Een benadering van de markt vanuit één merk maakt het moeilijk om de diverse activiteiten herkenbaar te positioneren. Het accent ligt sterk op streetmarketing, dat tevens veruit het grootste onderdeel is. De Kock beaamt dat hier wel een probleem ligt. ‘Hoe maak je duidelijk dat je ook online kunt converteren?’Hij sluit niet uit dat er op den duur weer nieuwe, gespecialiseerde bureaumerken ontstaan.‘Als we besluiten om websites te gaan ontwerpen, zullen we dat zeker doen vanuit een ander bureaumerk’, aldus De Kock.

De eerste stap in de richting van een hernieuwde groepsvorming hebben ze al gezet. Pepperacademy, dat opleidingen verzorgt op het gebied van verkooptraining en gedragsbeïnvloeding, is met ingang van dit jaar omgezet in een zelfstandig bedrijf. ‘We hebben ontdekt dat het ontwikkelen en aanbieden van opleidingen een wezenlijk ander product is dan het werven van klanten en abonnees’, verklaart De Kock deze stap. ‘Die activiteit zetten we daarom echt als een apart onderdeel naar buiten.’

WIE: David de Kock (32), Terry van den Bemt (30)

WAT: Pepperminds

OMZET: 10 miljoen euro

Pepperminds telt 65 vaste medewerkers en zo'n negenhonderd oproepkrachten die een of twee keer per week voor het bureau werken.
De activiteiten zijn verspreid over vestigingen in Haarlem (2), Groningen, Utrecht, Breda, Den Haag, Amsterdam, Enschede en Rotterdam. Face-to-face marketing en evenementenmarketing is op elkelocatie aanwezig, online is ondergebracht in Utrecht en de callcenterdiensten zijn verspreid over een aantal vestigingen.

PEPPERMINDS ACTIVITEITEN:
Streetmarketing/huis-tot-huis (40 medewerkers)
Evenementen (5)
Interactive: (7)
Callcenter: (10)
Pepperacademy: opleidingen (3)
 

• reacties (2)
• Permalink
• Mail dit artikel
• Print dit artikel